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        陳春花:中國企業是不是一定要全球化?

        中外管理雜志 陳春花 2017-06-29 16:40:20

        全球思維有兩個要點:第一,整體一定大于部分,同時部分必須對整體有價值貢獻。第二,一定要融合,融合就包括對差異性的尊重和包容。不能尊重差異性,就不會有真正的融合。這些都需要我們去努力訓練自己。”

        跨文化領導力并不是我重點研究的領域,我更關注中國企業的成長。但在企業成長的過程中,全球化已經是不得不面對的現實選擇,也就自然會觸及到跨文化領導力問題。

        也有人問我:中國企業是不是一定要全球化?我的回答說:要全球化。只有一個理由:不管你做哪一個行業,企業規模多大,一個最根本的挑戰就是中國市場已經是全球市場。因此,即便你不走出國門,你的同業仍可能是來自全世界的。從這個意義上來講,不管主動還是被動,全球化都已經是一個領導者不得不面對和思考的問題。

        大家知道我在新希望六和工作過。這是一家中國企業,但同時也是一家國際企業,因為這家公司已經進入21個國家。比較榮幸的是,在全球化進程中,這家公司真正取得了績效。

        我結合自己的研究和工作體會,對跨文化領導力有如下五個方面的思考。

        1能融入情景,才能跨文化

        第一,情境領導力。所謂情景領導力,就是說在不同的文化背景下,對領導和管理的要求不一樣。領導者不能只具備單一文化情景下的領導力。

        舉幾個例子。在國外分公司調研時,就有同事跟我說:很想回國。我就問為什么。他說我每天都被本地員工問:你把老婆孩子都扔到中國,跑到這里來賺錢到底為了什么?你的人生肯定是錯的。因為在當地的文化邏輯里,人不能為了賺錢而離開家人,陪伴家人更重要。也有經理跟我說:他有一天發現一個員工遲到,問他為什么?這位員工說,我在路上看到一朵花開,安靜看著花開,很美好。人生有這樣一剎那的美好比一切都重要,所以遲到了!問員工對于遲到覺不覺得有沒有內疚?他說沒有,因為見證花開的美好更重要!

        中國企業之所以到海外會產生很多意想不到的管理難題,很大的原因就是中國管理者總想把自己的經驗移出去,但事實是根本移不出去,因為情景不同。因此,不斷變換的情景是對領導者要求非常高的地方。你的經驗、管理體系等所有的東西都可能需要調整。如果再用原有的一套東西去做,出問題就是大概率事件。

        再舉個例子,我到越南去看分公司。因為公司做了很多與本地員工相融合的努力,包括杜絕中方與越方員工的工作區分,使得越南員工對外都說這是一家越南公司。結果在中資企業受到排華沖擊的一年,反而是公司業績最好的一年!所以情景領導力第一條,一定是融入,而不是區隔。區隔一定會出問題,你一定要融進去的時候才可以跟大家在一起。所以這就是情景背景下的管理模式,你如果要做跨文化的管理,你必須先懂得情景管理模式。

        2先“通”吃,才能跨文化

        第二,跨文化溝通能力,這一點更重要。跨文化管理最大的特質是什么?跨文化溝通,因為管理的核心是要形成共識。我們在同一個文化背景下形成共識的方法論,與不同文化背景下形成共識的方法論不一樣,必須通過跨文化溝通來解決問題,用傳統管理的方式無法解決共識。所以跨文化背景下的領導者不能動用管理體系形成共識,而必須用溝通體系形成共識,兩者完全不一樣。在華南理工我剛好講授跨文化管理這門課幾年,課程中一直糾正大家:跨文化管理的核心不是管理,而是溝通。但溝通真的很難,第一個挑戰就是語言。第二個挑戰是生活方式。中國企業出去為什么很難?吃飯這件事就解決不了。四川同事去越南,還要做川菜。和本地員工吃的都不一致,其實是很難溝通的。有一次在新加坡國立大學上課,來了一批山東同學,要請我吃煎餅。我說你帶煎餅來很不容易,我不能再吃你的。他說老師放心,我帶了兩個星期的!如果在新加坡上課,吃兩個星期山東煎餅,怎么理解新加坡?所以,跨文化溝通真的不容易做到,就語言和生活方式這兩件事就很難。這兩點做不到,而用管理方式去做,當然也做不到,因為雙方的共識無法形成。所以在我看來,跨文化溝通能力是跨文化管理的核心,溝通形成共識,而不是靠管理形成共識。

        3用全球思維說話,才能跨文化

        第三,全球思維。中國有好故事,但這個好故事要想讓全球人聽,就必須用全球的概念和全球的語言去講。我們很多時候總是喜歡用自己的語言、自己的思維方式去講自己的故事,結果反而讓別人對我們有誤解。前些天戈壁挑戰賽要舉辦,為北大國發院的戈12隊友出征加油時,我在演講中就提出一個觀點:你信仰的真理和現實的真理是有差距的。你不要拿你信仰的真理當成別人的真理,非要讓對方接受。這是不可以的。我們要認識到這個差距,你要確認自己是具有全球化的思維,還是只有中國的思維,還是甚至只有本人的思維!這中間有很大的不同。我本人雖然語言上有弱項,但思維上對自己的要求是全球的,否則難以真正理解這個世界的變化是什么。各位要做全球化的管理者,跨文化的領導者,就要迎接這個挑戰。全球思維有兩個要點:第一,是整體一定是大于部分,同時部分必須對整體有價值貢獻。第二,你一定要融合,融合就包括對差異性的尊重和包容。不能尊重差異性,就不會有真正的融合。這些都需要我們去努力訓練自己。

        4本地化行動,才能跨文化

        第四,本地化行動。僅有思維的全球化還不夠,還必須要有本地化的行動。本地化行動會涉及到三個最主要的方面:本地資源、本地市場、本地人才。如果做不到這三點,實際上也做不到全球化。新希望六和把在不同國家分公司的本地員工送到中國來讀書,為他們專門設置一個碩士課程。這樣做一方面真正培養本地人才,另一方面又幫助他們了解中國,雙方溝通起來就有更多共同的語境。

        5先有普適文化,才能跨文化

        第五,公司的企業文化是否具有普適性。最后一個最難,公司文化是否具有普適性,是不是一個能在全球不同價值觀體系下被接受的文化。我們看IBM的企業文化,能在全球幾十個國家被接受。一家公司能不形成這樣的文化,你的企業文化能不能放到全球不同價值體系中被理解和接受,這是非常關鍵的。訪問瑞士華為時,我問當地負責人他在一家中國公司里工作的感受,對方很驚訝地回答說:華為是一家全球公司,不是中國公司。本來我想調研外國人對中國公司的理解,結果在瑞士華為得到的是這樣的答案。后來我和任正非先生溝通,問他華為怎么定位,他回答得很明確:華為就是一家全球化公司。所以,公司在制定企業文化時,一定要先從全球化的背景來審視一下。這樣可以融合的文化才能自信,文化自信是特別重要的。如果你的企業文化不被接受,你就沒辦法引領價值觀,也就無法引導和約束行為,這對中國企業是非常巨大的挑戰。

        (本文作者系北大國發院教授、BiMBA商學院聯席院長。本文根據作者6月11日在北京大學國家發展研究院BiMBA商學院舉辦首屆跨文化領導力論壇的演講整理而成。)

        本文來源:中外管理雜志 責任編輯:張帆

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